第一章：行銷策略

• 何謂策略？

在開始了解行銷優勢之前，首先要清楚什麼是行銷策略，清楚什麼是行銷策略之前，首先要清楚什麼是策略。

​

策略有無數個定義，其中最簡潔、最實際的定義是：「策略」或「戰略」（Strategy）是能到達目的地或達成目標的大方向（如圖1）。在此所謂的方向可能是一種地理上的方向，但多數情況下是一種數字、具體景象或概念上的方向。有時目標是自訂的，也就是說，有時目標是策略的一部分。

​

除了策略本身之外，還有二件事可能與策略有關。

​

第一件事是策略的「執行」。執行策略是為了實現策略，執行之中有些是不會影響策略成敗的執行「細節」，有些則是會影響策略成敗的執行「要素」。第二件事是「環境」，環境也包含環境細節和環境要素，前者不會影響策略的成敗而後者則會（如圖2）。

​

有關策略的第一原則是：如果大方向正確或策略正確，即使執行細節或環境細節差一點，執行策略的結果也不會偏離目標太遠；反之，如果大方向錯誤或策略錯誤，則執行細節做得再好或環境細節再有利也很難達成目標。

​

有關策略的第二個原則是：細節對策略的成敗沒有影響，但如果要素對策略不利則會導致策略失敗或無法達成目標；反之，如果要素對策略有利，則策略較可能成功或較可能達成目標。擬定策略時必須考慮要素但不必顧慮細節，不過，要分辨何者為細節、何者為要素並不容易。

​

假設我現在位於台北車站的南邊距離台北車站十公里，如果我想在最短的時間內到達台北車站，則最好的方法就是往北移動，也就是說，最好的大方向或策略就是往北移動。如果我弄錯了方向，我決定往南邊走，那麼不論我是坐車、坐船、坐飛機甚至坐火箭，我向南繞地球一周到達台北車站，都不會比用任何方式往北移動來得快，更不用說繞地球一周所耗費的成本，也就是說，如果我採用往南移動這種錯誤的策略，不論我用再多的聰明才智和時間規劃交通路線、花再多的錢準備交通工具、花再多的力氣和時間駕駛和乘坐交通工具，都不如採取往北移動這種策略來得快速、省錢、輕鬆。即使當我決定往北走之後我選擇了比較慢的執行方式（例如騎自行車）或遭遇事前沒有想到的環境障礙（例如選擇開車但遭遇塞車），大概最多1個小時就會到達台北車站，會比用任何方式往南走快得多，也就是說，如果策略正確，執行或環境細節差一點並無大礙。

​

這個原則用在企業也是一樣的。台灣某代理商C公司獨家進口代理某世界知名品牌音響器材，再批發給音響器材零售店，該品牌在市場中知名度甚高，獨霸一方，因此C公司規模雖小，但是多年來獲利穩定。C公司老闆因朋友介紹接手投資經營一家既有的獨立綜合量販店，他決定投資接手的原因是他認為自己原本的音響器材生意雖然賺錢但市場很小而且成長很慢，而量販店的營業額非常高並且當時正在快速成長，投資量販店可以使自己的事業規模迅速擴大，另一個原因是零售業是進貨賒帳，出貨收現金，現金流很高，不像批發音響器材必須賒帳出貨給音響器材零售店還不時被倒帳。C公司接手經營該量販店後遭遇不斷增加的連鎖量販店（如家樂福和大潤發）的強力競爭，連鎖量販店能大量進貨壓低成本和售價，又經常大手筆推出強力的廣告促銷，C公司的獨立量販店雖然也推出各種折扣促銷活動，但還是不敵連鎖量販店的經濟規模優勢而以倒閉收場，C公司原來的進口音響代理業務卻持續獲利。

​

這個例子說明了如果大方向或策略正確（獨霸進口音響市場中的局部市場），即使細節差一點（有時會被倒帳），執行策略的結果也不會太差；反之，如果策略錯誤（以自己有限的行銷資源進入量販店市場，直接與比自己規模大很多的連鎖量販店正面競爭），即使執行再努力（努力促銷）或環境再有利（進貨賒帳，出貨收現）也很難達成目標。

​

但細節一定無關策略成敗嗎？

​

如果真的是細節，對策略的成敗當然不會有影響，但有些看起來像是細節的東西事實上卻是會影響策略成敗的要素（或稱「策略要素」）。

​

擬定策略時必須考慮要素，也就是說，要素應該是策略的一部分，因此分清楚甚麼是要素、甚麼是細節，是策略成敗的關鍵之一。當然，環境可能影響執行，執行也可能影響環境。

​

如果誤認要素只是細節，策略就很可能失敗，而要素會被誤認為細節，通常是因為未能深入了解所有可能影響策略成敗的各種要素。回到剛才的例子，如果我位於台北車站的南邊距離台北車站十公里，我和朋友相約一小時後在台北車站二樓大型美食街中的某咖啡館見面（這是策略目標），直覺上我會認為只要往北移動（這是策略），我一定可以在一小時內依約到達台北車站，至於執行（自己開車、搭計程車或其它交通方式）和環境（道路交通狀況、天氣、我對台北車站內步行動線的了解等）似乎對於該策略的成敗沒有影響，只是細節。

​

但如果我選擇自己開車卻正好碰到周五下班時段下雨塞車，如果我又不熟悉台北車站內部的步行動線（台北車站的地下層複雜如迷宮，二樓美食街有數十間餐廳），則我開車到達台北車站地下層停車場停好車，設法走出地下層到達二樓，然後在二樓眾多的餐廳中找到該咖啡館，全部時間加起來就可能超過一小時，在這種狀況下，「自己開車」就不是一個細節而是一個可能會使策略發生錯誤的要素，也就是說，開車可能是一個不佳的策略。如果我不選擇開車而選擇騎自行車，則塞車只是細節，而我能否立即取得一台自行車、我能不能騎得夠快、我是否了解車站內的步行路線就是要素。

​

同樣的道理可以應用在C公司。C公司長期經營一個音響器材利基市場並且頗為熟練，自己的經營能力和資金對於該利基市場是足夠的，也就是說，對於經營該利基市場，C公司的經營能力和資金只是細節。但C公司明顯缺乏經營量販店的能力和足以對抗連鎖量販店所需要的資金，因此C公司在量販店市場的經營能力和資金是要素，但C公司卻以為讓原經營者傳授自己經營技巧以及投資買下單獨一間量販店就已足夠，顯然輕忽了這些要素。C公司誤以為要素是細節，最後導致失敗。

​

反之，如果以為細節是要素，就可能將一個成功的策略誤判為不佳的策略，可能因此發展出錯誤的策略而錯失目標。細節會被誤認為要素，通常是因為缺乏足夠的資源、才智或時間以致於無法突破細節障礙，使原本不致於阻礙策略的細節成為會阻礙策略的要素。

​

回到前面的例子，如果我選擇開車但卻發現正好碰到周五下班時段下雨塞車，如果我缺乏足夠的駕駛能力使我能在車陣中鑽縫前進，如果我不知道如何避開嚴重塞車的路段，或者我缺乏創新能力以致於沒想到先把車開到捷運站的停車場停車然後搭捷運至台北車站，或者雖然我擁有這些資源和才智但我卻優柔寡斷無法下定決心執行，我都可能認為開車是一個不佳的策略，可能因此選擇其它較差的策略（例如叫計程車，但下雨時可能很久都叫不到計程車，而且叫計程車也未必能躲過塞車）而導致無法達成目標。

​

C公司老闆在決定投資量販店前曾經考慮過許多在音響器材本業中擴大經營的策略，包含代理更多知名品牌、自己設計產品、自創品牌、代理台灣製品外銷等，但都因為認為自己資源不足、自己缺乏相關經驗、覺得需要再研究、對於創新感到不安或害怕重蹈同業失敗覆轍而未執行，反而對於自己幾乎一無所知的零售業抱持樂觀態度並投入資金。

​

如果目標過高或目標不合理以致於無法找到有效的策略呢？這也是策略規劃的最大困難之一。目標會被認為合理是因為能夠達成該目標的策略是存在的，至於判定能達成特定目標的策略到底是存在還是不存在，在事前難以有精確的標準，不過基本的原則眾所周知：如果目標較低，發展出有效的策略的機會較高，反之，如果目標較高，發展出有效策略的機會就較低。目標過高或過低都可能產生不佳或錯誤的策略，前者是因為追求高目標，勉力為之導致失敗，後者則是浪費資源追逐較低的目標。